集團化管理是現代企業管理的一個永恒課題，沒有最好，只有更好，沒有最標準模式，只有最合適模式。目前公司集團化管理尚處探索過程中，并有著國有企業行政化管理的風格，如何適應市場化發展，真正做強、做優、做大，增強企業競爭力、創新力、控制力、影響力和抗風險能力，既是集團公司的生存與發展問題，也是當前國有企業改革三年行動的迫切要求。
以下從集團化管理理念、集團化管理分工以及集團化風險防控進行了思考：
一、集團化管理理念源于公司管理，但要求高于公司管理
1．集團化管理資源更廣、效率更高。集團化管理較公司管理能調動更多資源，統一銷售渠道、統籌資金調配、統一供應商管理進行降本增效。同時集團化公司內部能優勢互補，利用集團內某一企業的長板彌補其他企業的短板，從而提升集團公司整體的運作和管理效率。
2．集團化管理服從法律、服務大局。公司管理大多依據《公司法》、《公司章程》進行，但集團公司內部大多分子公司較多，代表子公司股東作出決議可能源于公司，但更要求能從集團公司整體出發，需要站在集團高度統籌調配、統一管理，從長遠服務于集團公司戰略目標的高效達成。
3．集團化管理崇尚文化、精煉組織。在現代企業的競爭中，競爭已從表面上的產品競爭轉向更深層次的文化理念的競爭，集團公司的長遠發展更需要理念的統一，需要集團內部各單元“志同道合”，通過理念傳承凝聚隊伍，夯實組織。
4．集團化管理重在人才、理好錢財。集團公司要求各子公司“既有小公司的靈活、又有大公司的體力”，在設計集團和子公司管理權限與分工時，集團公司對子公司經營事權適度下放，對人權和財權適度集中，既需保證集團公司控制，又能體現子公司經營自主權。
二、集團化管理模式在于簡單高效，放管結合與機制驅動
1．集團負責資產經營，子公司負責產品經營。集團負責以籌資、投資、受益分配為主要內容的資產經營，通過債務融資和股權融資等方式向外籌集資金，并采取兼并、上市、出售等手段在資本市場實現子公司企業價值最大化。子公司負責以研發、生產、銷售為主要內容的產品經營，通過品牌營銷和產品營銷等手段在產品市場使公司有形資產和無形資產價值最大化，為集團資產經營提供依據。
2．集團負責目標制定，子公司負責目標達成。集團負責以戰略規劃為導向的長期、中期、短期目標制定，并在集團內部各單元進行目標分解，配套相應的人、財、物等資源保障，促進集團戰略目標的達成。子公司負責分解目標的落地執行，統籌落實生產、采購、銷售等項目經營，達成集團公司分解目標。
3．集團負責結果評價，子公司負責結果運用。集團負責監督目標分解完成情況，并對完成質量進行結果評價，作為子公司領導班子成員工作評價的組成部分。子公司負責根據上級考核評價結果，進行內部各部門的評價分解，將團隊結果與內部部門、個人結果相關聯。
4．集團負責機制驅動，子公司負責績效分配。集團負責制定績效管理實施辦法，通過激勵機制將目標達成與結果評價有機結合，驅動子公司更好完成目標任務。子公司通過內部績效分配統籌內部績效考核管理，促進內部各部門能勁往一處使，服務于集團戰略目標達成。
5．集團負責風控審計，子公司負責合規經營。集團負責子公司的經營監督管理，放權不等于放任，子公司必須按集團公司制度要求合法合規經營，通過風控審計監督檢查，對子公司進行合規經營評價，約束子公司違規行為。
三、集團化風險控制貫穿業務流程，源于業務并終于財務
1．集團化風險控制在于內控體系搭建。內控體系既是潤滑劑，又是制動器。改善經營、優化作業，是內控體系的潤滑劑；分權制衡、數據透明，是內控體系的制動器。有效的內控體系，為“積極授權、有效行權”提供制度保障。讓聽得見炮火的組織，敢于行權、積極行權；讓看得見全局的組織，合理授權、有效控制。
2．集團化風險控制始于投資流程設計。項目投資是風險發生的源頭，項目投資前應進行科學周密的分析，制定嚴密的投資分析控制流程，分析研究可能影響企業投資項目收益的各種因素，為管理層做出決策提供可靠的依據，提高決策的準確度，弱化企業財務風險，為投資活動獲得預期經濟效益保駕護航。
3．集團化風險控制在于運營管理失控。運營管理控制是風險發生的導火索，《企業風險內部控制準則》已明確規定了運營管理的十八條控制要求，需要從組織、制度、流程等進行系統規范，涉及企業經營的方方面面，需要集團公司統籌推進。
4．集團化風險控制見于財務報表數據。財務報表數據是風險發生的直接表現，集團企業的風險大多通過資產損失或法律訴訟表現出來，最終反映到財務數據中，財務報表反映的經營數據質量是集團公司的風險控制水平的直接體現。
集團化管理是一個漫長的過程，不同的行業環境有著不同的管理需要，不同的發展階段有著不同的管理要求， 只要我們圍繞在公司黨支部的領導下，團結一心、艱苦奮斗，我們就一定能“劍鋒所指、所向披靡”，共同書寫集團公司“十四五”發展的新篇章，實現我們的“集團夢”！（財務融資部 賀立法）
